Os Desafios de um Presidente Estratégico

O desafio de todo presidente é deixar sua marca na empresa, com resultados expressivos e ser o líder capaz de conduzir sua organização por caminhos vencedores. Nesse contexto, trazemos nesse artigo alguns pontos que podem ajudar a desenvolver alicerces firmes para a construção de um ambiente estratégico e de liderança disruptiva.

Jim Collins e Jerry Porras, no seu livro “Feitas para durar”, trazem uma série de análises e ideias de gestão estratégica que, apesar de cruciais para a sobrevivência de uma empresa de sucesso, sozinhas não se sustentam em um ambiente cada vez mais competitivo e inovador, logo não existe um regra ou “receita de bolo” de valores ou manuais para ser uma empresa visionária. Porém, o que a guia é o quanto acredita-se no seu futuro como organização e como se relaciona com seus clientes, colaboradores, fornecedores e na sociedade em que está inserida.

Para W.Chan Kim e Renée Mauborgne, por meio de sua obra “Estratégia do Oceano Azul”, dissertam sobre a visão estruturada entre a diferença de um oceano vermelho e um oceano azul no mundo dos negócios. Destaca-se que, no primeiro, temos um presidente capaz de conduzir sua empresa ao máximo da produtividade nos mercados em que atuam. Não significa dizer que não há criatividade nesse mercado; existe sim! Mas limitada ao seu universo de atuação e ao seu mercado de clientes, concorrentes e fornecedores habituais. Nesse cenário, ser criativo é bater metas, entregar o que é previsto pelo Conselho de Administração e ganhar mercados por volume ou posicionamento de atributos de seus produtos, sendo que a lucratividade é uma condição indispensável para a sobrevivência e um meio importante para atingir objetivos, contudo não deve ser o objetivo em si.

No Segundo, temos o Oceano Azul, o qual envolve um direcionamento visionário voltado à criação de novos mercados, em que os concorrentes ainda possuem baixa participação, melhores margens de produto e mercados inexplorados pela empresa. Com a combinação estratégica desses produtos, as chances de sucesso disruptivos aumentam consideravelmente.

Independe do oceano MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J., em seu livro “Safari de Estratégia”, dizem que a formatação de uma estratégia é de suma relevância para o destino de uma empresa, sendo que a melhor estratégia adotada em determinado tempo deve ser aquela que retrata a realidade da organização, tem anos que precisamos ser mais tradicionais e tem anos que precisamos ser mais arrojados.

Para o mercado tradicional MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. sugerem o aperfeiçoamento por meio de escolas prescritivas. São elas: do Design, do Planejamento e do Posicionamento.

Na Escola do Design, o desenvolvimento da estratégia é a materialização do pensamento do seu principal executivo, sendo dele o papel de estrategista. Desenvolve um alinhamento entre as forçar externas e internas a fim de buscar o melhor posicionamento da empresa em seu mercado visando à participação dos demais no enriquecimento de suas escolhas futuras. Já na Escola do Planejamento, a estratégia é um processo formal, fortalecido com técnica de mercado e consultorias especializadas, sendo mais elaboradoras e complexas na sua implementação.

E nesse mercado, a Escola de Posicionamento atinge um grau analítico estruturado com muitos dados estatísticos e históricos, servindo como base de planejamento futuro. A base dessa escola é Michael Porter por meio do modelo das cinco forças competitivas que moldam a estratégia:

• Força 1: Ameaça de produtos substitutos.
• Força 2: Ameaça de entrada de novos concorrentes.
• Força 3: Poder de negociação dos clientes.
• Força 4: Poder de negociação dos fornecedores.
• Força 5: Rivalidade entre os concorrentes.

O risco dessa escola está em dados demais que podem gerar resultados menores que os esperados, pois pode inibir a criatividade visto que, no momento que estabelecemos padrões e os adotamos como verdades absolutas, voltamo-nos à melhor produtividade somente no nosso mercado.

W.Chan Kim e Renée Mauborgne também trazem à luz uma reflexão fundamental para o desenvolvimento de líder de sucesso, qual seja: é possível unir diferenciação de produto com custo de produção baixa? A resposta é sim, desde que você conheça bem o seu negócio e o seu mercado de atuação, assim como construa a sua estratégia com fatos que se liguem por uma ordem lógica de criação de mercado. Significa dizer que você pode criar uma sequência de resultados esperados futuros desenvolvendo ferramentas e indicadores que propiciem chegar o mais perto possível do seu objetivo desejado. E para tornar possível o desenvolvimento de uma estratégia que tire sua empresa do oceano vermelho, o líder precisa diminuir consideravelmente os diferenciais competitivos que o assemelham aos concorrentes, criando atributos de valor que não existem no seu mercado de atuação. Esse processo chama-se pedra angular do oceano azul, porém também a conhecemos como inovação. Logo, é função não só do líder mas também de toda a equipe gerar um modelo de gestão eficiente voltado à criatividade e à inovação de seus produtos visando ao alinhamento futuro da organização.

Costumo dizer sempre: “Quando a ideia é boa, ela resiste às várias intempéries organizacionais até tornar-se madura o suficiente para gerar valor para novos clientes e mercados e, com isso, maior retorno financeiro”.

Já para Collins, uma empresa visionária depende de uma continuidade estratégica formalizada através de um compromisso de longo prazo entre os líderes organizacionais; caso contrário, não passará de excesso de esforço e baixo resultado. E, nesse mercado de novas ideais, MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. trazem à luz mais algumas escolas de desenvolvimento de pensamentos estratégicos organizacionais, como a Escola Empreendedora, que forma e vê a estratégia como um processo visionário, logo a mente do seu líder enxerga o futuro da organização com um direcionamento estratégico de longo prazo, sendo flexível e focada no aprendizado a ser desenvolvido, pois ele entende que sua empresa será o resultado de suas próprias experiências. Juntamente com a Escola do Aprendizado, forma um processo comportamental de estímulo do pensamento em que o grupo, por meio do aprendizado e experiência da empresa, supre o lugar de visionário do líder, situação essa que ocorre quando a empresa não possui um líder de visão empreendedora.

Complementarmente à Escola Cognitiva, também há um processo intelectual em que a estratégia é vista através da compreensão das diversas formas de psicologia cognitiva e suas subjetividades, sendo o caminho da empresa a grande incógnita a ser descoberta.

Destaca-se a Escola do Poder como uma negociação possível de formação de estratégia, subdividindo-se em micropoder (pela persuasão, barganha e discussões diretas) e macropoder (alianças estratégicas que visem seus interesses estratégicos).

Uma das principais ferramentas organizacionais funcionais foi desenvolvida por W.Chan Kim e Renée Mauborgne – a Matriz MERCE – a qual consiste em analisar os principais aspectos organizacionais sob as óticas: Eliminar; Reduzir; Elevar e Criar, servindo como instrumentos para desapegar de antigas práticas ou tradicionais, e pensar como sua empresa pode criar novos produtos, ou atuar em novos negócios de maneira mais leve (baixo custo), mergulhando em um oceano azul de possibilidades.

Abaixo a matriz MERCE:

Ao analisar quais fatores sua empresa consegue eliminar, o líder pode se deparar com situações adversas, tais como: privilégios concedidos que não agregam valor ao produto; custos administrativos desnecessários na empresa; vaidades em determinados gastos que foram sendo adquiridos no decorrer do tempo assim como fornecedores com preços acima do mercado que não acrescentam competitividade ao seu produto.

Para Jim Collins, uma forma de descobrir a essência (ideologia) de seu negócio é fazer a seguinte pergunta: “Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?”. Tente obter uma resposta que seja válida hoje e por vários anos.

Possibilidades de redução sempre existem, principalmente quando as despesas são questionadas em um ambiente que não está com sua gestão madura, em que as respostas começam a se repetir regularmente e apresentam-se muitos “zerinhos”, ou seja, a despesa “X” é R$ 10.000, a “Y” é R$ 30.000,00. Esse é um sinal claro de que não há um controle forte de despesas e que não há administração rasa de suas atividades.

Outro ponto relevante é a oportunidade de gerar valor no seu próprio produto. Digo aos meus clientes que ser estratégico é ser simples. Por exemplo, uma DRE aberta por tipo de produto já gerar informações de margem suficientes para o líder dar foco em quais produtos ele necessita corrigir ou modificar, pois a margem de contribuição é a soma do resultado de todos os produtos e todos os mercados de sua organização.

Segundo Collins, uma empresa visionária nunca se pergunta “Como estamos nos saindo?” ou “Como podemos acompanhar a concorrência?”. Elas se perguntam “Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?”. Isso é um estilo de vida; o desempenho excepcional não é uma meta, mas um subproduto de um ciclo interminável de autoestímulo. Não há linha de chegada, pois nunca se consegue algo definitivo; não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem esforço.

Pensar no que ainda não foi feito é a oportunidade do presidente descobrir quais são os mercados que ele deve perseguir, e guiar os executivos de sua empresa.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. observam a relevância de mais 4 escolas no sucesso do processo de desenvolvimento estratégico de formação de um presidente empresarial. São elas: A Escola cultural, a qual sofre influência de crenças e hábitos de seus membros, podendo ser uma fonte de resistência à mudança e adaptação à nova cultura estabelecida a partir da criatividade do líder, assim como a Escola Ambiental, pois a empresa pode ser passiva e somente reagir a partir da movimentação das variáveis de seu ambiente de atuação, reestabelecendo novos padrões e critérios a partir da formação de novos cenários.

Um cuidado alertado por Collins é não confundir ideologia com estratégia, cultura, operações ou política. Com o tempo, a estratégia muda, a cultura muda, a operação muda; a única coisa que não pode mudar é a ideologia, ou seja, a sua essência de existência, pois, assim, poderá ser uma empresa com características visionárias. Não basta ter somente boas intenções, mas é a transformação destas intenções em ações concretas que faz a diferença entre uma empresa visionária ou atuante no oceano vermelho.

E, por fim, a Escola da Configuração, em que a estratégia é vista como um processo de transformação contínua, pois tem no seu DNA mudanças estruturais e inovações constantes, formando um time com características e comportamentos que gerem uma configuração de mudanças voltadas à criação de novos produtos e negócios, porém sem perder a configuração atual da empresa, visando sempre a sua adaptabilidade a uma realidade projetada em seu oceano azul.

Mas nem tudo são flores, pois, para Collins, as empresas visionárias podem não ser um ótimo lugar para se trabalhar, porquanto o presidente que busca esse tipo de ideologia de criação constante e altos padrões exigentes, deve administrar situações culturais reflexivas ao comportamento e temperamento desse perfil de equipe, assim como não existem práticas boas ou ruins; o que existe são práticas adequadas aos objetivos de uma empresa.

E, por fim, como dizia Sun Tzu há mais de 2.500 anos: “Um líder lidera pelo exemplo e não pela força. A suprema arte da guerra é derrotar o inimigo sem lutar, ou seja, as oportunidades se multiplicam à medida que são agarradas”. Criar seu oceano azul é ter alta lucratividade enquanto seus concorrentes buscam se digladiar em mercados tradicionais. Isso sim, é ser um presidente estratégico.

Por Max Schaefer – CEO & Founder Smart Boss e mentor em estratégia empresarial